Ein neues Leitbild für Deutschland


Leitbilder existieren in vielfältigster Weise für Unternehmen und Organisationen. Sie helfen, komplexe Systeme zu steuern. Dieses Instrument der Kulturentwicklung nun auch in der Gesellschaft auf Bundesebene einzusetzen, ist nur konsequent.

Vor dem Hintergrund der Pegida-Bewegung fordern Wissenschaftler jetzt ein neues gesellschaftliches Leitbild für Deutschland. Wie jedes gute Leitbild soll auch dieses der Orientierung dienen und in den Alltag ausstrahlen, etwa durch seine Aufnahme in Schullehrpläne.

Der Begriff „Wir Deutsche“ sei neu zu definieren, sagt Werner Schiffauer von der Universität Viadrina in Frankfurt/Oder. Nur so sei der Riss, der in punkto Zuwanderung durch das Land gehe, zu schließen. Er favorisiert eine Leitbildkommission aus Politikern und Vertretern von Migranten und Minderheiten. Laut Migrationsrat soll sie erarbeiten, wie der Zusammenhalt in einer pluralistischen republikanischen Gesellschaft gelingen kann.

Ihre
Dr. Anke Hofmann

Advertisements

Loyalität von Mitarbeitern


Mitarbeiterbindung beschreibt alle Maßnahmen, die zu einer möglichst langfristigen Loyalität der Mitarbeiter und damit zu ihrer Bindung an ihr Unternehmen führt. Die Arbeit gegen die Fluktuation geschieht am besten systematisch durch verschiedene Maßnahmen nach einem definierten Retention-Programm. Wie wichtig Mitarbeiterbindung ist, zeigt eine Studie von der Hay Group, nach der jeder 7. Arbeitnehmer in Deutschland seinen Job innerhab eines Jahres wechselt. Das kann einem Unternehmen teuer kommen, gerade wenn der Mitarbeiter gut ausgebildetet wurde.

Was kann man also tun, damit die Loyalität des Mitabeiter gewährleistet wird?

Wie in anderen Beziehungen auch gibt es auch beim Arbeitverhältnis von Anfang an bestimmte Erwartungen an die Beziehung, einen sogenannten psychologischen Vertrag, der unausgesprochen in der Luft liegt und Erwartungen an die anderen Partei beinhaltet. Diese bewertet man selbst als fair, z.B. zum Beispiel Loyalität im Tausch gegen die Möglichkeit, Weiterbildungen wahrzunehmen. Diese subjektiven Erwartungen, die man an die andere Partei hat, basieren auf Vertrauen.

Wenn dieser psychologiche Vertrag gebrochen wird, kommt es zu einem schlechteren Arbeitverhältnis, da es sich um einen unfairen Vertrauensbruch handelt. Das kann Einfluss auf die Einstellung zur Arbeit (zum Beispiel innere Kündigung und Arbeitsunzufriedenheit) bis hin zu einer schlechteren Gesundheit haben. Wenn also meine Erwartungen in die Beziehung nicht der realen Beziehung entsprechen, bin ich wahrsten Sinne der Wortes “ent”täuscht und reevaluiere ich diese Beziehung. Eventuell werde ich danach der 7. Mitarbeiter.

Jede Arbeitsbeziehung sollte daher mit einem Abgleich der Erwartungen beginnen, damit keine falschen Vorstellungen oder überzogenen Erwartungen einer vorteilhaften Entwicklung der Beziehung im Wege stehen. Außerdem sollten Mitarbeiter über das in sie gesetzte Vertrauen und die entsprechenden Maßnahmen in Kenntnis gesetzt werden, gemäß dem Motto: “Tu Gutes und sprich darüber.”

Die Maßnahmen, um einen Mitarbeiter zu binden, sind Vertrauensvorschüsse dergestalt, in den Mitarbeiter zu investieren durch Weiterbildungen oder ihm die Möglichkeit zu geben, Verantwortung zu tragen. Neben Maßnahmen wie einer fairen Entlohnung, Weiterbildungsmöglichkeiten, herausfordernden und abwechselungsreichen Arbeitsaufgaben oder der Schaffung eines positiven Teamklimas sind auch flexible Arbeitszeitmodelle, Mitgestaltungsmöglichkeiten und sinngebende Ziele und Perspektiven von hoher Wichtigkeit für die Schaffung von Vertrauen, Loyalität und Commitment bei Mitarbeitern. Wenn das Vertrauen in die positive Entwicklung vorhanden ist, kann ich eine Beziehung aufbauen.

Ihre
Dr. Anke Hofmann

Generation Y – ein Missverständnis der Generationen?


Mit einem “Generation Y Mind-Set” auf junge Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zuzugehen, empfinde ich persönlich als gefährlich. Denn da findet zu schnell eine Wahrnehmungsverschiebung statt, ein Bias mit Kausalschluss: “Der Mitarbeiter ist heute zu spät, weil er Verantwortung nicht ernstnimmt, weil er Generation Y ist.” Dabei gibt es hundert gute Gründe, sich zu verspäten.

Google gibt ca. 146.000.000 Suchergebnisse über “Generation Y” aus und 114.000.000 zu “Generation Y” und “Work”. Viele Beiträge davon sind nicht gerade freundlich und mit Frustration gespickt.

Der Begriff “Generation Y” stammt aus der Soziologie, wo er diejenigen beschreibt, die im Jahr 2000 im Teenageralter waren, auch die so genannten “Millennials”.

Diese Generation heißt “Y”, weil sie auf die “Generation X” folgt, und weil “Y”: engl. “why” einen entscheidenden Hinweis auf ihre Charakteristik gibt. Denn die Suche nach Sinn statt nach Status ist das besondere Merkmal der Generation, der hohe Anspruch auf Selbstverwirklichung im Job und nach Vereinbarkeit von Familie und Beruf.

An sich sollten die Angehörigen dieser Generation als Arbeitskräfte begehrt sein, denn Sie sind gut ausgebildet und sehr technikaffin, gerade weil sie damit aufgewachsen sind. Beliebt auf dem Arbeitsmark scheinen Sie aber nicht zu sein. Sie gelten sogar als unverlässlich, faul, ich-bezogen und hätten allgemein eine schlechte Arbeitseinstellung. Der Catchphrase der Generation Y sei: “First, let me take a selfie”.

Die Diskussion um Gen Y ist von arbeitsbezogenen Fragestellungen rund um Integration, Führung und Motivation dominiert, und im Allgemeinen werden Tipps und Hilfestellungen gegeben, wie man mit Ihr umgeht. Dabei fällt auf, dass gerade im Arbeitskontext Gen Y zu einer gewissen Frustration geführt zu haben scheint.

Was dabei allerdings eher selten thematisiert wird, ist die Veränderung der Arbeitswelt und ihrer Bedingungen durch die Technologie.

Die Generation Y ist mit Flexibilität aufgewachsen, mit der Erfahrung, alles von unterwegs erledigen zu können und weder zeitlich noch räumlich gebunden zu sein. Sie ist mit neuen Möglichkeiten und Ideen groß geworden, die die Gen X noch nicht kannte. Und natürlich möchte sie diese Möglichkeiten auch wahrnehmen können.

Dazu gehört zur Erwartung, die Arbeitszeit nicht mehr von 09.00-17.00 im Büro verbringen zu müssen, und auch breiter als nur für einen Aufgabenbereich eingesetzt werden zu können. Und vor allem möchten die Millennials wissen: “Why”. Wozu mache ich das hier? Was bringt das? Muss das Unternehmen wirklich der Umwelt schaden? Hat der Chef immer recht?

Und schlimmer als die Frage “Why” zu stellen, ist es, keine Antwort zu haben oder sie nicht geben zu wollen, weil die Antwort unangenehm wäre.

Wenn Sie die Generation Y wirksam integrieren wollen, hören Sie auf, in Generationsstempeln zu denken. Das sind zu simple Kausalschlüsse, begründet auf einer Epoche, in der jemand aufwächt. Das hilft weder Ihnen noch Ihrem Mitarbeiter. Stellen Sie vielmehr ihm die Frage “Why” und erfahren Sie, warum er heute zu spät ist.

Ihre
Dr. Anke Hofmann

Mehr Belohnung, mehr Leistung?


Finanzielle Belohnung als Mitarbeitermotivation wird fast überall eingesetzt. Bringt das was?

Wenn ich an Belohnung / Bestrafung denke, denke ich vor allem an operante Konditionierung nach B. F. Skinner.

Einfach weil diese Art von Belohnung oder Bestrafung simpel ist und fast überall beobachtbar. Einfach erklärt: Man arbeitet mit Belohnung und Bestrafung, um ein erwünschtes Verhalten entweder hervorzurufen oder unerwünschtes Verhalten zu unterdrücken. Diese Form von Belohnung ist sehr einfach in der Anwendung und findet eventuell auch deshalb überall Anwendung (Führungsverhalten, Kindererziehung, Unterrichtungsstil). Ein bestimmtes Verhalten hervorzurufen, kann hilfreich sein, allerdings hat dieses System der Belohnung seine Grenzen, gerade wenn es um die Erreichung von intrinsischer Motivation geht. Diese ist dann sehr hoch, wenn man eine Tätigkeit tut, gerade weil sie einem Spaß macht und nicht, weil jemand mit einer Belohnung winkt.

Eine hohe Motivation und das dazu passende Mind-Set wird durch externe Belohnung oder gar Bestrafung vermindert. Es gibt es einen sogenannten Korrumpierungeffekt. Wenn es mir Spaß macht, Bilder zu malen, habe ich eine hohe intrinsische Motivation. Ich tue es für mich. Wenn ich jetzt einen Auftrag bekomme, ein Bild zu malen, also ein externer Reiz dazukommt, verringert sich meine Motivation durch diesen externen Anreiz.

Nicht nur die Häufigkeit zu malen lässt nach, sondern auch die Qualität der Bilder. Zu dem externen Anreiz kommt auch eine externe Verhaltenskontrolle hinzu.

Derselbe Effekt tritt bei Boni und Zuschüssen auf, weshalb Alternativen ins Auge gefasst werden sollen, die die Autonomie nicht einschränken. Also keine Anreize, egal ob verbal oder finanziell, die als kontrollierend empfunden werden können (“weiter so”, “genauso wird es von Ihnen verlangt …”).

Besser ist die Anerkennung der Leistung, ohne weitere Bedingungen an die Person zu formulieren (also der Verzicht auf externe Kontrolle) und ein informatives Feedback, in der die Bemühungen der Person gesehen und gewürdigt werden. Dafür, dass solche Führung gelingt und authentisch bleibt, kann ein Kommunikationstraining sehr hilfreich sein.

Eine weitere Möglichkeit der Belohnung kann auch ein positives Feedback sein, mit dem das Kompetenzerleben des Mitarbeiter gestärkt oder seine Autonomie weiter ausgebaut werden können.

Ihre
Dr. Anke Hofmann

Lernen verankern – Lerninhalte nachhaltig anwenden


Es gibt viele Möglichkeiten, das Lernen zu erleichtern. Die Verankerung von Lerninhalten ist ein wichtiger Teil des Lernprozesses, der die Verarbeitungstiefe des Gelernten mitbestimmt und damit auch den Lernerfolg. So ist der Lerninhalt ohne Verankerung nicht effektiv, da der Stoff leichter zu vergessen ist. Damit fällt auch die aktive Anwendung schwerer. Um ein effektiveres und nachhaltigeres Lernergebnis zu erlangen, sollte man auf das Ausmaß der kognitiven Verarbeitung des Stoffes achten. Eine geringe kognitive Verarbeitung stellt zum Beispiel das Lesen eines Textes dar, während eine hohe Verarbeitung in der Formulierung und Selbstbeantwortung des Textes besteht oder in der Bildung von Analogien des Inhaltes.

Um den Lernstoff besser zu verankern, sollte die Methode, mit welcher der Lernstoff gelernt wird, emotional Verbindungen schaffen, welche vor Allem mit Bildern geschaffen werden. Deshalb lernt man auch besser wenn man direkt an einem Problem arbeitet, zum Beispiel bei problembasiertem Lernen. Bei Weiterbildungen in der Personalentwicklung sollte deshalb das Lernerlebnis ereignisreich gestaltet werden, sowie Bewegung beinhalten. Durch diese Komponenten wird eine tiefere kognitive Verarbeitung und Verankerung des Lernens möglich und der Transfer in die Handlungsebene, hier dem Arbeitsalltag, fällt leicht. Auch spielt der nahe Bezug von Weiterbildungsinhalten zum Arbeitsalltag und eine realistische, möglichst lebensnahe Methode eine wichtige Rolle in dem Transfer von Theorie auf Praxis.

Ihre
Dr. Anke Hofmann

Kulturen verstehen, Organisationen stärken


Posted by on 27. Juli 2014 in Organisationskultur

Qualitative Kulturanalyse kombiniert mit Erfolgsparametern

Die Kulturanalyse nach Edgar H. Schein, Sloan Professor emeritus für Organisationspsychologie und Management am renommierten MIT, zeichnet sich durch ihre qualitative, an der individuellen Kultur einer Organisation orientierte Herangehensweise aus. Sie liefert präzise Antworten zu den Spezifika einer Kultur. Ihr tieferes Anliegen und Ausgangspunkt für Veränderungen ist das Kulturverstehen.

Der Prozess der Analyse erfolgt in mehreren Schritten über die drei Ebenen des Kulturmodells von Schein, ausgehend von den Artefakten über die Werte bis zu den Grundannahmen.[1] Die ersten beiden Ebenen sind als explizite, „sichtbare“ Ebenen relativ leicht zu beobachten und zu analysieren. Die dritte Ebene der unbewussten Glaubenssätze hingegen erweist sich als schwer zugänglich und analysierbar. Diese „unsichtbare“ Schicht gilt als eigentlich mächtige Instanz einer Kultur. Um eine Kultur zu verstehen oder gar zu verändern, muss man sich auf diese tiefste Ebene ihrer unausgesprochenen Grundannahmen begeben.

Da die Methode eine starke Perspektive auf organisationsinterne Umgangs- und Verhaltensweisen aufweist, eignet sie sich hervorragend für die Beurteilung von Passung im Vorfeld von Akquisitionen, für die Begleitung von Mergers und kann starken, am Markt erfolgreichen Organisationen bei der Lösung interner Schwierigkeiten wie Fluktuation und Krankenstand dienen.

Für Organisationen, die ihren Erfolg am Markt steigern wollen, empfehlen wir, die Analyse durch weitere, stärker an Leistungsparametern orientierten Methoden zu ergänzen. Erfolgs- und Leistungskriterien wie etwa Anpassungsfähigkeit an äußere Veränderungen oder Markt- und Kundenorientierung sollten mit betrachtet werden. Damit entfaltet Scheins Kulturanalyse aufgrund ihres individuellen Designs für die Organisation eine große Kraft und setzt ein hohes Leistungspotential frei. Sie bildet die Basis, die erfolgshemmenden Grundannahmen genau zu benennen, als positive Zielbilder neu zu formulieren und wirksame Lösungsansätze zu entwickeln.

Ihre
Dr. Anke Hofmann


[1] Edgar H. Schein, Organisationskultur. The Ed Schein Corporate Culture Survival Guide. Bergisch Gladbach, Edition Humanistische Psychologie 2003.


HR Innovation Day 2014 – Sprechen Sie social?


Posted by on 24. Juli 2014 in HR Innovation, Organisationskultur

Der HR Innovation Day 2014 an der HTWK in Leipzig zeigt den aktuellen tiefgreifenden Wandel der Personalwirtschaft.

Vielseitige HR-Innovationen in den Bereichen Recruiting und Employer Branding, Talent Management und Mitarbeiterbindung, Lean Production und Design Thinking, Mitarbeiterbefragung und Arbeitgeberranking sowie last but not least der Einsatz der Social Media wurden vorgestellt und von einem Publikum aus Young Professionals, Studierenden mit Schwerpunkt Personal und HR-Interessierten diskutiert.

Egal, ob Online-Stimmungsbarometer, Hirnforschung und Erfahrungsschatz erfolgreicher Unternehmer: Bei aller Verschiedenheit der Zugänge zu HR Innovation sprechen die Experten eine eindeutige, einhellige Sprache: Eine positive und wertschätzende Unternehmenskultur hat für die Bindung und Motivation der Beschäftigten und damit für die Performance eines Unternehmens besonders hohe Bedeutung. Mitarbeitende honorieren auf lange Sicht vor allem eine gute Kommunikation und gegenseitigen Respekt, Freiräume zur professionellen Entfaltung, die Möglichkeit für Erfolge in einem guten Team und zur Übernahme von Verantwortung.

Und statt den Fachkräftemangel zu beklagen, holen Personaler und Unternehmen die Generation Y am besten dort ab, wo sie ist: in der Welt und in den Social Media.

Unser Kompliment und Dank für diesen belebenden Tag den Initiatoren der HTWK unter der Leitung von Prof. Dr. Peter Wald und den diesjährigen Referenten zu HR Innovation!

Ihre
Dr. Anke Hofmann